如何将IT与业务融合，似乎是信息化建设当中的一个基本问题。当企业的业务越来越依赖于IT系统时，如果IT系统不能很好地与业务相结合，后果是可想而知的。由此可见，越是基本的问题，越是重要的问题。但偏偏就是在这个重要问题上，相当数量的企业解决得并不好。
IT与业务结合得不好的最根本原因，在于IT经理与业务人员总是从两个不同的视角来看待IT。这样做的结果，就是IT只能成为一项“服务于”商务的功能，而不是商务运营整体中的一部分来发挥作用。
于是，IT经理们就不得不保持着他们的“清高”，坚定地认为是技术至上；而业务人员也始终保持着对IT系统乃至IT经理们的极度不满。这种情况下，这样的两个部门似乎是独门独户，各自为政，不能够协同工作，不仅使得整体效率低下，两部门还会出现冲突，业务部门抱怨要给IT部门花费大量的资金，但IT部门并不能很好的响应业务部门的需求，而IT部门就抱怨自己不被重视而且业务部门瞬息万变的需求实在是对自己劳动成果的亵渎。
在这种情况下，SOA成了开发人员和实施人员，甚至对IT系统有相当了解的业务人员的救星。对于SOA，人们在心里有一个愿望，这就是通过基于服务的架构（SOA），在业务与IT之间确立起一种共通的语言。
其实，早在SOA之前，先期进入国门的IT治理也是抱着将IT与业务融合到一块为目的的。但不幸的是，几年过去，不论是ITIL，还是SOA，都没有起到将IT与业务完全融合到一起的作用。
尽管又有无数的三字经涌起，来试图解决将IT与业务融合在一起的问题，但搞得故做神秘显然不能马上被国人所接受。在一些行家眼中，这也是国内IT行业与国外IT行业最大的差距。在技术上，国内的IT行业与国外的差距已不是特别明显，但如何将IT融入业务的每个角落，却不是几天时间就能学会的。
一种理论认为：要将注意力集中在能影响你公司最终客户的工作上。这听起来很抽象，但真正感受起来，却相当实际。某位CIO就曾介绍说：“我在加拿大时买过一个价钱很高的健身器，由于买完以后需要加回国工作，所以几年之内没再用过这个健身器。几年之后，当我在加拿大渡假时，又想起了它。但不幸的是健身器上的一个零件损坏了，我需要换一个新的。”
接下来，这位CIO接着介如说：“我打电话给当时的商家，说明了情况，但不幸的是这种型号的健身器已不再生产了。我的电话被转给了厂商，厂商马上就查到了有这种零件存货的地方。接着，我的电话被转给了有存货的仓库，对方核对了我的地址后，告诉我十天之内我可以拿到新的零件。我这才意识到，有存货的仓库居然在美国。”
也就是说，厂商的IT系统与它的下游卖场是无缝地集合在一起的，而在这家健身器生产厂商的内部，接受投诉的服务台也可以直接查到企业内部的存货情况，并且可以跨国把需求告知仓库实现发货。简单的一个流程，包含了客户提供信息为中心的信息流运转，跨国的企业内部整体系统整合，再与产业链上相关厂商的系统实现无缝集合。这实际上就是一个真正的SOA实现，只不过人家并没有非要出于炫耀的目的，而贴上“SOA”这个金字招牌。
在将IT系统与业务完美融合的过程中，需要将自顶向下的业务管理和自底向上的IT基础设施管理成功结合起来。第一步需要对所有的IT技术进行全方位的监控，对它的可用性、性能监管，建立起统一的告警和实践管理平台。第二步要从业务的角度来对一个企业的核心的业务支撑平台，关键的业务流程进行监控。
细品一下，这是SOA的实现步骤，而接下来，要想再深入一步，就进入ITIL里规定的其他管理模块了。
由此可见，ITIL和SOA并非不是好东西，要让它发挥作用，关键是要因势利导，让它们的思想精髓在实际IT系统建设中发挥作用。将IT与业务融合，将是IT业发展新阶段的一个标志性问题。
