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联想的未来(1)
出处:IT168
[柳传志语录]看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
用每股下跌0.1美元的代价去赢得未来？
2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金和6亿美元股票收购IBM PC业务(IBM PCD)。当日联想股价(0992.HK)下跌0.1港元，跌幅3.738%。
如果就这个－0.1港元咨询路易•郭士纳，他很可能会颇为不屑。中有这样的话：“对于这些证券分析家来说，所有重要的事情就是，你要毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道。至于你是否有最好的计划打通了整条通道(或者你是否有计划！)，则不是什么重要的事。”
杨元庆于2005年3月10日对媒体预测，新联想一年内盈利问题不大。希望这是“整条通道”的一段。此前一个月，杨阐述了新联想元年的四大任务：第一，公司治理和运营支持；第二，继续开发、扩展产品线；第三，实现采购，供应链和产品线扩展的协同；第四，联想中国和联想国际将保持相对独立的运营，保证服务和平稳过渡。
DELL和惠普都趁机争夺市场份额和合作伙伴，但PC作用耐用品，和业务连续性紧密相关，并且具有一定的“锁定”效应，相信大部分客户谨慎观望。
可以看到这样搞笑的标题：以后退休金要改发人民币了。实际上只有很少人只为钱工作，当然，也只有很少人完全为理想工作。杨元庆提出了尊重、坦诚、妥协的沟通三原则，这非常有意义，但前提还是得有一个明确的愿景。
世事如同心理学上的罗夏墨迹测试，看它像什么，它就像什么。
普及计算：谁去占据这个塔尖
先要退远些看。惠普中国的孙振耀于2005年3月对媒体表示，只有惠普能够挑战IBM，2004财年惠普营收799亿美元，“相比之下，在售出PC业务之后，IBM公司2004年营收约900亿美元，而DELL 2004年营收只有414亿美元。”
实际上，惠普只在打印和成像市场拥有领导地位，据惠普2004年财报，该业务贡献了约30%的营收和73%的利润。而其余约40%来自企业级市场，约30%来自个人系统(即PC业务)，分别被IBM和DELL落在后面。而且IBM和DELL的“势”比“值”更重要。
可以将IBM提出的“普及运算”（Pervasive Computing）视为贯穿IT产业史的主题。如果将所有的IT产品和服务抽象成一定数量的“计算力”，就能勾画出一个金字塔，最高处是研究机构的超级计算、财富500的全球信息架构，然后是大型企业解决方案、中小型企业解决方案、直到底端的PC及其它一些个人终端，越往下计算力越“小”，客户数越多。例如1997年，SAP（全球第三大独立软件供应商）在全球部署约16500个R/3（一高端管理软件），而同期微软销售了超过6000万套操作系统。
IT产业史就是这个金字塔不断长大的过程。至今IBM占据着塔尖，创新不止。而塔底负责推广更廉价易用的产品和服务。这个位置在20世纪70时代是惠普等七家小型机厂商，俗称白雪公主(IBM)和七个小矮人，如今是DELL。上下的合力带动产业发展，也是利润的源泉所在，而夹在中间的企业多半处境不妙。
蓝色巨人不再是不可以挑战的对手
Oracle的拉瑞•埃利森说：“80年代中期，我开始在IT界闯荡的时候，有人告诉我，IBM不是你能竞争的对象，而是你在其中竞争的环境，后来证明那不是实情。”“后来”应该是IBM内忧外患的1993年前后，但再后来，可能就是拉瑞的一种美好愿望了。
IBM转型以来，专注于IT基础设施和服务，定制和整合第三方的应用软件提供给客户，为此推出“蓝色伙伴策略”，和SAP等(标识多为蓝色)厂商结盟。拉瑞嘲笑这种“拼车方案”是“从宝马买一台发动机，从美洲豹买一具底盘，从福特买一个风挡雨刮”，“有人认为这些产品都是最好的，但我认为他们都是垃圾。”
在拉瑞看来，“整车方案”，即同时购买Oracle的数据库和应用软件才是客户明智的选择。经过一年死磕把原先的蓝色伙伴仁科装进“整车”确实是个不小的成功，但拉瑞显然还要再努力一些，在“蓝色伙伴策略”发布18个月内，就有59家厂商加盟，而IBM的目标是200家，这其中光德国人就够拉瑞头疼了。
不过产业的变化也显示出有利于Oracle的迹象。虽然2004年中期微软和SAP的合并谈判以失败告终，但正如悲惨下课的仁科CEO 康可为所说：“随着行业的成熟，客户更愿意依靠更少的全面解决方案提供商，以期获得更好的销售和支持服务，以及支持多平台的产品。”
1993年前后，如果不是约翰•艾克斯失去IBM CEO的位置，IBM几乎就已经失去“环境”中领导的位置。艾克斯计划分拆公司，但郭士纳接任后，基于曾经任职IBM客户的经验认为市场需要一个最终的整合商。戏剧性的是，菲奥里娜主政惠普期间抵制任何分拆的建议，她离职后此事被重提，部分继续反对者就援引IBM的先例。
拆分还加强整合，IT产业中所有公司都面临的问题，偏向谁好像都不是好选择，任何一个不太正确的选择都会导致一个企业的未来的走势。在竞争环境的不断加剧中，IBM渐渐失去了它在塔尖上的高高在上的位置，或者说，他的位置已经变得不是不可动摇的了。
联想的未来(2)
20余年，PC产业环境的风云变幻
1980年7月，在佛罗里达州博卡拉顿镇，一个13人小组秘密启动“国际象棋计划”，开始研发后来被称之为IBM PC的产品。时不我待，他们求助于当时仅有32名员工的微软。第一次拜访微软时，IBM的主管们在门口碰到一个不修边幅的年轻人，问他比尔•盖茨的办公室怎么走，此人带他们来到办公室，然后在桌子后面坐下来。
当时盖茨年仅25岁，他用5万美元买下一套半成品的Q-DOS，加以改造，卖给了IBM。更重要地是，他促使IBM设计开放架构，并取得授权将操作系统转售其它厂商，使MS-DOS一夜之间成为业界标准，盖茨 30岁成为亿万富翁。然后他和安迪•格鲁夫缔结Wintel神圣同盟，最终控制了个人计算市场。
1981年8月12日第一台IBM PC在纽约发布。第二年，PC成为年度人物，“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人而是一个过程，而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其它进程”。 第三年，凭借改进的XT型，IBM市场占有率超过76%，一举击败孤芳自赏的苹果。联想早期也代理过这种机器。
但此后，IBM发现兼容机从盟友变成了对手。1985年10月，Intel推出16MHz 386处理器，但IBM已收到大批286订单，不愿立即升级；同时不愿受制于人，开始暗中研发自己的处理器。结果1986年9月康柏比IBM更早推出386机型，成立仅四年就进入财富500，并于1994年在市场份额上超过IBM。
康柏的上坡路和下坡路是同一条路。1989年4月，Intel推出25MHz 486处理器，康柏持有大量386订单而犹豫不决，被DELL抢先。1991年，25岁的迈克尔•戴尔当选全美500中最年轻的总裁。直销模式如今已经神化，但该公司决定性的第一步始于此。
联想也是如此。记录了1996年2月1日，杨元庆接到报告Intel将其主打的奔腾100MHz单价从278降到195美元，短期内将继续下调。3月15日，联想宣布奔腾全线降价，其入门级75MHz仅售9999元，号称当时世界最低。直到春天结束，国际厂商无动于衷，奔腾机价格仍保持在两万以上！
……杨元庆也有些奇怪，他第一次发现：‘原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。”康柏的失误告诉我们，这不是决策机制、轻敌或偶然的问题。
“如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了”。没有杨元庆，也许会有李元庆、王元庆。只能说由于杨元庆的决断，使联想而不是别的公司于1996年12月成为中国市场第一。
关键在于PC是一种史无前例的“双品牌”产品，客户选择DELL或者联想，更是在购买Intel inside和视窗。虽然根据摩尔定律18个月提升一倍，但个人计算力始终供不应求，每次跃迁都释放出更大的市场，同时也是一轮产业洗牌——当然WIN+intel稳赢。Intel甚至有计划地投资支持研发更消耗计算资源的软件产品。
DELL的直销模式则在四个层面体现这种逻辑：更快、更准确地释放市场、更低价格、将原本只有大客户能够享受的服务带给大众——这已经是应用导向了。IBM和康柏也积极地开展直销，比如2002年在美国市场，大约50%的IBM PC通过网上销售，但是他们很难像DELL那样做到极致。
2001年康柏并入了惠普，2004年IBM将PC业务卖给了联想。尽管惠普仍然声称不分拆PC业务，但据该公司 2004年第4季报显示，PC业务销售收入65亿美元，利润却只有7800万，分拆只是时间问题，区别在于将以何种形式分拆。所以新联想虽然还只是名列全球第三大PC厂商，但此前的Top10 只有DELL和联想能够持续盈利。“天下英雄，唯使君与吾耳”。
新联想，延续IBM的梦魇？
郭士纳回忆道，“我们在那段时间中为PC业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学方面，IBM PC为我们带来了无数荣誉(特别是我们的ThinkPad)。但是这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台PC就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？”
“我们之所以会有如此差的个人电脑销售业绩，其中最重要的原因就是，微软和Intel控制了个人电脑的关键硬件和软件，因此也控制了PC的价格。我们从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导地位，最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”
Intel的销售额曾保持每年两位数的暴涨，但到2002年，增长率已经降到1%。2003年3月，Intel全球同步推出迅驰(Centrino)处理器，并放弃传统的速度至上理念，转而重点开发移动功能。2004年中期，撰文指出，“Intel所公布的产品路线图显示，其推陈出新的速度已明显落后于‘摩尔定律’”。
而联想在2004年遇到的困境被认为是多元化分心所致。但即使没有这方面的问题，在产业层面，国际厂商，特别是DELL的大幅增长主要来自又一轮高端的下移：新的外企投资和行业信息化的热潮，而在低端，联想的市场被小厂商蚕食，也就是说有沦为康柏的危险。联想以“专注、客户导向和提升效率”应对危机。曾经备受争议的圆梦系列自2004年8月推出以来，“5-6级中小城市市场的消费台式电脑销量比例持续增长，12月份已经占有集团消费台式电脑整体销量的33%左右。”
当时有观点认为联想还在用圆梦试验直销。但目前还是“客户导向方面，18个分区和108个网格的整合分销运作方式不断成熟”，真正的直销包括“关系型客户营销”和“电话直销”。其中大客户占集团核心业务营业额的8.7%。
但大客户历来享受直销礼遇，创新在于“电话直销”。早在2003年8月联想开始探索这一模式，据说“通过市场调研分析，联想发现江浙沪大量生机勃勃的中小企业蕴含庞大商机。”
如果原联想集团(联想中国)用“农民机”和直销重占低端市场，原IBM PCD(联想国际)进取高市场，就有把DELL夹在中间的希望。中期内，预计联想将在三条战线上发动攻势：高端商用、高端消费、全民PC。
