120亿美元背后除了全球第三还有什么
120亿美元背后除了全球第三还有什么？是IBM甩掉了包袱还是联想捡了便宜？18个月的整合期能否顺利度过？IBM与联想结合出的不仅仅是一个新联想，而是太多的疑问。
5年前，当已经有15年历史的联想集团（0992.HK）提出一个大胆的目标——“10年内跻身世界500强”时，当时中国人的感受几乎跟10年前施瓦辛格主演的那部美国大片的名字类似，《真实的谎言》。因为按照当年入选美国《财富》杂志“全球500强”的计算标准，联想的年收入必须在100亿美元以上，而当年联想集团（0992.HK）的年营收才23亿美元。也就是说联想要在接下来的5年里每年以35%左右的增长率才能达到5年前“全球500强”的门槛。尽管人们可能忽视了在联想上市之初的5年（即1994年～1998年）中，公司营收的年均增长率高达43%，但除了联想自己之外还是没有一个人认为联想能保持5年35%以上的连续增长。而2003年联想集团（0992.HK）营收只有15%的年增速最终为外界的怀疑作了一个注脚。
然而5年后的今天，就在联想集团（0992.HK）宣布并购IBM的个人电脑事业部那一刻起，新联想就以年营收120亿美元（2003年联想PC营收30亿美元加IBM的PC业务90亿美元）的规模一举圆了自己的“全球500强”的梦，从而成为数字意义上的全球500强企业，世界PC企业的老三。这一圆梦比联想自己预定的时间整整提前了5年。相信那时的联想不会想到，5年后自己居然能以所谓的“蛇吞象”方式实现自己的目标。但事实说明，联想要在短短5年内实现这个目标，虽然很难，但不是天方夜谭。
不过，对于并购的另一方IBM来说，除了觉得自己做PC做的有点累之外，只能慨叹“这个世界变化快了”。因为曾几何时是PC代名词的IBM，眼下却不得不放弃自己这个每年能带来90亿美元收入的“大包袱”。但IBM的投资者似乎并不这么想，因为在并购消息发布的当天，IBM的股价旋即上涨了2%。
IBM的PC，富着还是穷着
对于一家仅有20年历史的中国民营企业来说，成为“全球500强”这个梦想有多难联想自己最清楚。柳传志在公开场合多次强调，收购能否成功是一次非1即0的选择。大多数对此事的评论也都显示了不利于联想的一边倒倾向，因为人们还得不到联想能赢的结论。
“大约12个月后，可以整体扭亏为盈。”这是迄今为止柳传志代表联想给出的最明确地盈利预期。也就是说新联想可以在2006年财年结束IBM个人电脑业务的亏损。而在此前《华尔街日报》的一篇评论中披露，在一份和交易相关的文件称，IBM的PC业务在2002年有1.71亿美元的亏损，2003年更是达到了2.58亿美元的亏损，造成亏损的部分原因是由于对不确定的故障支付了高额的维修成本。
善于讲故事作比喻的柳传志解释了这个原因，“IBM个人电脑业务的毛利率高达22%，只是由于总部摊销过大，才会亏损。”柳传志还打了个比喻，IBM总部就好像是一个富有但会享受的老爷子，过惯了奢华的生活。他有三个儿子，一个做房地产，一个开银行，一个炸油条，都赚钱。但是，用这个卖油条赚来的钱供养父亲时，开销就显得很大。IBM的个人电脑业务赔钱也是这个道理。
就是说，相比而言联想集团的母公司联想控股的开销不大，赚来的钱不会被摊销掉。当然，这个比喻暗含的假设就是收购之后这部分依然会赚钱。联想接着给出的另一个相关解释是，IBM已经分拆出去的硬盘、制造业和打印机业务目前运营得都非常好。
所以，柳的意思是我们应该对IBM的个人电脑业务有信心：并不是PC业务不行了，既然联想PC虽然毛利率只有14%，却能有5%的纯利，那么联想也同样可以让毛利率更高的IBM个人电脑真正盈利。柳预计，在没有步入正轨之前的一段时间，在美国市场可能会有6%～7%左右的电脑订单会流失掉，但这不会影响联想的核心竞争力。
看来，说到底这是一场关乎联想盈利能力的比赛，它将关系到未来18个月的整合期内，新联想能不能将自己的竞争力体现到PC业务的利润率中。但迄今为止，还没有谁会否认戴尔的出现，是对昔日PC业大佬的最致命的一击。而且现在，这个对手依然强大。
但是，在经历了一系列短暂而又美好的多元化尝试之下，联想发现自己的主业也面临着慢慢被侵蚀的危险。美国《商业新闻报》（CBD）2004年8月在分析联想成本构成时，就曾指出联想的低价困境。PC所涉及的知识产权费用已经占到总成本的66%～67%，渠道费用占25%，增值税还要花去利润额的17%。随着联想在中国市场里的扩张，这些费用都在不断增加。此外，联想最新款PC的最低价只有2999元，在此之前，联想的市场目标一直是面向5000元以上的机型。“这是一个危险的市场，恶性竞争只会让每个参与者都没有利润。”
而根据对财务数据的分析也可以看出，联想集团（0992.HK）近三年的边际利润率徘徊在4%～5%之间，并有轻微下降的趋势。如果老联想能够成功的将自己运作体系复制到国际市场，恐怕也不需要今天的收购。然而在新联想成为一个国际厂商之后，必然要在世界范围内用分销价值增值体系对付戴尔的低成本配件供应与装配运作体系。
著名管理学者姜汝祥曾在《差距》一书中有这样的描述，“联想的核心竞争力是对分销系统增值能力的把握，就是通过分销渠道的管理将生产商、经销商和消费者之间的关系变成‘三赢’，实现价值增值。”这种能力在中国本土对付IBM、HP甚至是戴尔都证明是有效的，但这种对峙让联想即使在国内活得都越来越不舒服。
PC，还可以叫5年“IBM”
海外PC市场好像并不如想象的乐观。
据IDC公司2004年第三季的统计，戴尔在美国PC市场的占有率已冲上32%～33%，当一个厂商占有美国市场超过25%时，就被称为已经超过了人们可以想象的空间了，第二名的惠普已经守在20%上下。而买下了eMachines的Gateway如今已经超越IBM成为第三，IBM已落居第四。
姑且不论新联想会不会丢掉IBM的客户，能不能取得客户的品牌信任，仅海外业绩本身就要面对已经显现的下滑挑战。事实上，在美国，这个IBM在全球最大的PC需求地，尽管2004年PC市场规模成长约10%，但IBM只占有5%的市场份额。
新联想CEO沃德在接受媒体采访时指出，新联想的发展重心将是中国内地和亚太市场，新联想在内地PC市场的占有率较其他厂商在美国PC市场的占有率还高，而美国已是成熟且不成长的市场，中国内地则是不成熟且疯狂成长的市场。这个答案如果仅仅指IBM可能是对的，对于已经做到这点的联想来说，毫不解渴。
沃德也曾指出过，新联想拥有了更完备的制造体系，新联想由于收购顺利获得了由原来IBM控股的长城国际，新联想还有自己既有的制造体系，加之现有的市场规模下，必须倚重的ODM厂商，但这将是一个有待整合的制造系统，需要成本加效率的完美结合。这个整合的成功将直接关系到与戴尔对决的结果，但眼下，很难说制造规模对于新联想来说是不是优势。
眼前能够看得见的最好的礼物就是，在今后5年内新联想都可以使用IBM的商标和IBM还将为新联想提供“最惠供应商”服务。这至少是新联想得到了梦寐以求的国际订单的短期保证。5年内“IBM ThinkPad”依然是高端市场的通行证，而“最惠供应商”将帮助联想在国际建立起来“一体化”的售后支持。ThinkPad多年来一直都作为IBM的最有名的子品牌并具有独立的商标。
沃德先生说，他期望新联想能继续IBM的一些策略，并持续尝试可开发出新的创新性功能，说服购买者在购买时不要只考虑价位。这意味着新联想要在未来5年中耗费公司大量的金钱去不断地研发创新，来维持IBM品牌的生命力。这对新联想来说，有些任重而道远。
整合期只有18个月
为了确保收购得以成功，联想集团史无前例地建立了庞大的国际级顾问团队。新改任联想集团（0992.HK）董事局主席的原CEO杨元庆也透露，高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司分别承担了联想的战略、投资、会计及公关工作，而关于并购案更是有全球著名的并购研究机构科尔尼公司出任咨询顾问。接下来的整合工作将陆续还会有所涉及领域中最资深的国际咨询公司的介入。
对于联想并购本身，各大咨询公司的咨询顾问都根据保密协议三缄其口，但都表示，国际上并购案的通行惯例和原则与分析方法都同样的适用于联想并购案。但在科尔尼公布的一项全球范围针对并购作的调查显示，成功地并购案大都须在12个月到18个月完成，否则就会引起人心涣散，动力不足。调查显示在并购增加的市场，价值通常是在第一年内增加85%，第二年就将下降至15%。
这意味着，新联想必须在它们公布的18个月成功地完成整合工作，否则将会难免以失败告终，这将是一场与时间的较量。另外，并购案能够最终让企业能有超出行业平均表现15%以上的仅占29%，这也是并购大多鲜有成功的佐证。这也是戴尔对此并购案不以为然的主要原因。
柳传志多次讲到了并购面临的三大风险，就是客户流失、品牌认知和文化整合。柳传志预估的客户订单损失是6%～7%，果真如此，那么收购将接近完美。实际上，根据科尔尼的全球调查，客户流失是任何一个收购案都不可避免的，而低于7%的丢单被视为可以忽略不计的损失。更多的并购案中损失10%以下的客户视为正常，一些并购案中有20%的客户损失。
值得注意的是，在排名前20%的客户中如果有1%的减少都将会引起利润率5%到10%不等的下降。任何并购都不可能买到客户，买到的仅仅是可以和你继续合作的选择权。对于IBM的那些客户，待收购案一经宣布，戴尔和惠普就开始虎视眈眈了，他们都把收购案对自己的影响都做出了乐观估计，惠普更是在近期出台了包括降价在内的抢夺客户的计划。他们认为在IBM将PC部门出售给联想之后，很多PC客户都会担心新联想能否提供同样的产品创新、全球技术支持和服务，以及可能会产生的供应链问题。IBM的PC客户的这些顾虑对于惠普而言是一个天赐良机，因此合作伙伴们必须尽快让IBM的PC客户知道，惠普将是IBM的一个绝佳替代者。
现在，IBM35%的PC销售是通过它的销售部门和网上销售获得的，其他的65%主要通过成千上万的零售商。沃德表示，不能容忍将客户让给竞争对手。新联想已经得到了来自IBM的承诺，销售人员将从销售联想电脑中获得和销售IBM一样的佣金，他也期望新联想尽努力保持很好的销售业绩。
除此之外，对新联想的CEO沃德来说，最艰巨的任务还是如何整合拥有不同思维方式和企业文化的团队。因为在所有的并购整合中，东西方文化冲突是最难整合的文化冲突之一，科尔尼的咨询顾问对此直言不讳。
