入华第一单：由“政”入“商”
“君子善假于物”，改革开放30年，如果没有大力吸引外资，如果没有大批跨国公司来到国内合资、独资创办企业，我们的脚步毫无疑问要慢许多。那么，谁可以最大程度地代表其所在跨国公司的形象？
答案可能有很多，但IBM的周伟焜 和已经离开惠普的孙振耀理应在入选之列。作为港台来到内地发展的最早一批跨国公司职业经理人，两者职场常青树的形象堪称标杆：西装革履，掩不住隐忍、谦恭的儒雅气质，从容地斡旋于政府、客户与美国总部之间，长袖善舞。
30年，属于跨国公司创造与妥协的30年，IBM、惠普、宝洁、联合利华、沃尔玛等成熟外企的管理理念深刻影响了长城、联想、方正、海尔等诸多中国企业。而柳传志、张瑞敏们也因为与松下幸之助、韦尔奇、郭士纳们的同场竞技和交流而成长为中国企业家中的领军人物。
出场人物：周伟焜 孙振耀
关键字：职业经理人 跨国公司
商业影响力：外资 合资 价值观输出 管理
“你在这个位置能干多久？为何我每一次见到IBM的负责人都不是同一个？”十几年前，柳传志曾这样问周伟焜。如今，在IBM工作了41年的周伟焜已经63岁，从1995年开始身兼两职，在IBM大中华区董事长及首席执行总裁位置上一干就是12年，被业界呼为跨国公司高管的“常青树”。
“IT圈里有一句很流行的话，叫做change is the way of life(改变就是生活方式)。”在很多场合，孙振耀总会举例说，“我来惠普25年了，换了19个老板……”并且，他总是强调惠普不怕变，惠普的组织结构就是善“变”的，因此他不断向员工、媒体、合作伙伴阐释惠普所要进行的一轮轮change。
51岁的孙振耀在惠普公司工作了25年；2007年5月，在惠普中国工作了16年的他自动请辞大中华区总裁。此前，孙振耀一直笃信自己退休之前可以看到惠普超过IBM成为全球第一大IT公司。记者们每每拿孙振耀的话去问周伟焜，周总是大笑不答，做“谦谦君子”模样。
2005年12月，IBM在将PC业务卖给联想一周年后，惠普终于跃升为全球IT老大；一年半后，孙振耀于2007年5月的最后一天离职，脱下了职业经理人的外衣，开启了当董事长自己制定战略的新生活。
1 入华第一单：由“政”入“商”
1979年，110岁的可口可乐、68岁的IBM和40岁的惠普都远涉重洋，来到中国。从那一年的元旦开始，中美建交，外资跨国公司在华的商业帷幕也缓缓拉开。历史的偶然与必然总是这样巧合：1978年12月16日，中美联合发表建交公报；两天后的12月18日，由华国锋主持的十一届三中全会召开，持续5天的该次会议正式确立了“改革开放”的战略决策。
彼时，喝起来有点像中药的可口可乐要从香港经广州才能最终运到北京，当然，现在已经飞入寻常百姓家的这种饮料，当年还是王谢堂前燕，市面上根本没有它的身影。也就是在那一年，沈阳鼓风机厂的工人看着重型卡车拉着一个叫作“电脑”的庞然大物，IBM这三个字母代表什么他们压根儿没人知道。
“我们为沈阳鼓风机厂安装了一台IBM370型计算机，这是中华人民共和国成立后安装的第一台IBM中型计算机。这一单生意并非IBM主动推销，是政府主动找到了我们。我的很多同事那时非常不看好中国市场，尤其在外国人的眼中，谁也不确定中国的开放政策会发展到什么程度。现在看来，我们在新中国的第一笔生意做得那么‘小心翼翼’，完全是试探式的。”回忆过往，周伟焜难免唏嘘。
1979年，正是中国猛醒、各种现代经济元素在发达城市初现端倪的当口，已在香港IBM工作了10多年的周伟焜也渐入佳境，开始从技术人才向销售管理转型；而海峡的另一边，年少青春的孙振耀才刚刚进入台湾惠普实习，并且因为一年后大学毕业要服兵役而不得不暂时离开。
追溯历史不难发现，IBM的第一单正是受惠于中美建交，“双方商定，自1979年1月1日起，建立大使级外交关系”。这一年，时任国务院副总理的邓小平会见来华访问的美国前国务卿基辛格时提出，中国正在大搞现代化，需要技术进步和创新，能否推荐一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作。基辛格思忖良久，选择推荐了惠普公司，这也使得IBM与惠普的在华销售人员在后来的10多年间经常狭路相逢。
在基辛格的举荐下，1979年8月，惠普公司创始人及董事长戴维·帕卡德再度应邀访华，参观了防空雷达和发动机工厂以及与计算机发展相关的实验室。帕卡德注意到，这些工厂和实验室仍然沿用20世纪50年代的设备和技术，他敏锐地意识到惠普公司在华大有可为。于是访问期间，他就代表惠普提出了三项合作建议：合作必须符合中美两国的法律；在1980年为中国培训16名高级产品、技术、管理人才；惠普愿意在中国成立合资公司。
1980年3月14日，时任中国国防科学工业委员会副主任的邹家华率代表团访美，参观了位于加利福尼亚帕罗·阿托市的惠普总部后，又以中国新时代公司副董事长的身份，与戴维·帕卡德签署了《谅解备忘录》。对于合作策略，备忘录里写道，“双方同意成立合资公司”。惠普中国公司也因此成为新中国成立以来的第一家合资公司。
1981年，中国电子进出口总公司内部设立了惠普中国技术服务处，这是惠普在中国的最早雏形，第一批员工只有十几个人。同年，惠普通过联合国开发署向中国提供的5台HP 3000小型机运抵北京，中国对外经济贸易部(现商务部前身)计算中心成为惠普在中国的第一家用户。
此后若干次接受采访，周伟焜和孙振耀都不禁会提及1979年。因为政治与经济环境的机缘巧合，一个香港人和一个台湾人的职业生涯开始彼此紧密相连；同时因为中国IT市场的特殊性，让他们有了长袖善舞的施展空间；而因为这样的空间和市场，他们未来的职业生涯将注定在妥协与隐忍中探寻新的商业规则。
台湾人VS香港人：情感与数字的偏颇
2 台湾人VS香港人：情感与数字的偏颇
1982年，没做成工程师的孙振耀成了台湾惠普一名普通的推销绘图仪的销售员。让他记忆犹新的是，老板曾问初涉商海3个月、屡遭碰壁的孙振耀，客户是不喜欢你这个人还是不喜欢你的产品。这让孙振耀思考良久，后来他每天等这个客户下班，开车送他回家，一周之后孙振耀顺利地签单。
从这件事情，孙振耀领悟到与客户交往时要从对方角度看问题的道理，这也成了他在销售管理上学到的第一堂课，并在后来的职场生涯中屡次与员工、媒体谈起。当然，从“做人”上开了窍的孙振耀怎么也不会想到，25年后，也正是当初成就了他、培养了他的这种温和儒雅、注重企业文化、相对务虚的管理风格会对他的离职惠普产生一定的负面影响。
也是1982年，美国《时代》杂志的年度封面不是“人”当选而是一台IBM的PC。这之后的二十多年中，IBM与惠普包括后来的戴尔时常狭路相逢，美国三大PC厂商经过漫长的摸索分别进行着不时降临的痛苦转型。无论周伟焜还是孙振耀，与各自公司内诸多海外员工一样，都要在不断变化的环境中寻找公司与自我的重新定位。
1983年9月，惠普在中国召开了第一次全球董事会，戴维·帕卡德做出了一项重要决定：中国对国际和平及世界经济的发展越来越重要，惠普将在中国开拓业务；一年多后的1985年6月，中国惠普有限公司(由于当时还未制定《合资法》，所以在“中国惠普有限公司”这个名字之后，国家再未批过以“中国”字样开头的外资IT公司，而一般称之为××中国公司)正式成立，5年前签署的《谅解备忘录》终于变成了现实，只是当时在台湾辛苦拜访客户的孙振耀还不知道，戴维·帕卡德在海峡对岸的这个决定，其后将影响其二十多年的职业生涯。
同样是1985年，生于长沙、香港长大、普通话不太好时常夹杂英文、很绅士打扮的周伟焜因为“做事”突出，加入IBM17年后从程序员升职为香港公司的业务总监，并在3年后的1988年出任IBM台湾公司总经理。1990年当选“台湾杰出商业人士”后，周伟焜于1991年向IBM总部提出了建立IBM大中华区架构的设想，这为他4年后履新IBM大中华区埋下了有力的伏笔。
有趣的是，正当周伟焜和迅速成长的孙振耀要在台湾PC市场上放手一搏时，命运再次让两人擦肩而过。1991年，孙振耀由台湾惠普公司调派内地，被任命为中国惠普计算机系统事业部(以下简称“中国惠普系统事业部”)总经理。而一直到1995年，在经历了香港、台湾、澳大利亚和日本等市场的“淬火”之后，周伟焜才有机会来到北京，开启他与IBM版图的“大中华时代”。
与港台等相对成熟的市场不同，内地市场当年相对“特殊”，外资在华企业更多的是完成海外市场的销售任务，由于国人对海外品牌超高的认知度和“崇拜度”，IBM、惠普基本上是卖方市场，坐收渔利。而在中国经济迅速崛起和需求不断增长的大背景下，周伟焜 、孙振耀们想表现得不好都不是那么容易。
上世纪90年代，正是中国IT产业爆发式增长的“黄金10年”。瞅准了机会的孙振耀，带领中国惠普系统事业部成了惠普公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。1997年，孙振耀获得了惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。
台湾人孙振耀与香港人周伟焜的管理风格并不完全相同。台湾人讲情感，做事以情为主；香港人更职业，职场打拼中拿业绩说话。
2007年4月，孙振耀离职，惠普对外称孙已加入“惠普提前退休计划”，此外没有其他原因。但有分析认为，孙振耀的“提前退休”与他和惠普CEO赫德之间的战略判断、管理风格以及个人性格差异有相当关联。
惠普之道与蓝色血统：快与慢
3、惠普之道与蓝色血统：快与慢
孙振耀常讲一个骆驼和狮子的故事：以前到处是沙漠，要的是骆驼，因为骆驼埋头苦干；现在环境变了，沙漠变成草原了，骆驼自然不能生存，就要变成狮子，快捷、迅猛才能适应环境。
“作为企业的第一把手必须像传教的领袖一样，把他的信念有效地、不断地传达给别人，并影响别人，让改变成为我们的DNA。我要像花匠般地创造这样的温室和环境。”正是基于这样的认识，孙振耀可以在惠普的25年中，先后与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏)。
当然，某种程度上说，孙振耀也许并不是一个喜欢变化的人。在公开场合，他的服装搭配几乎永远都是深色西装、白衬衫和明黄色领带。在他标志性的黄领带上面，即便没有什么故事在里面，却也因为别人对他的深刻印象而让他不得不出面作解，“没有太多时间可以花在穿着上，最简单的就是把它标准化。我试过各种领带，我喜欢这个颜色的领带，别人也说我戴黄色领带比较合适，我就不用麻烦了，就尽量挑这个颜色。”
“IBM像个冶炼职业经理人的熔炉，吞进青青绿绿的雏形底胚，炼出来蓝衣热血的专业规范。”在昔日“打工女皇”吴士宏的眼中，正是IBM铸就了她后来的成功，作为第一代没有固定单位归属的职业经理人，吴的经历也成为后来若干外企白领学习的路径与榜样。
吴士宏不会忘记，1985年的7月1日，那一天是星期一，在长城饭店的玻璃转门外，一个大眼睛女孩足足用了五分钟的时间来观察别人怎么从容地步入这扇神奇的大门。而面对长得很像华人的主考官，她说的第一句话就是中英文掺杂的：“How do you do？ 你好。”这个女孩就是吴士宏，之前她的职业是小护士，她后来14年间的传奇故事给沉闷的职场带来了一个新名词——“职业经理人”。
“改革开放头十年，以1989年为一个终点。IBM抱着学习的目的，开始是小心翼翼，后来就是高歌猛进，但是并没有达到总部的预期目标。那时候我们也没有资格聘内地人，台湾人、香港人也不敢进来住在这边工作。所以，那段时间只有日本人、美国人在内地。”周伟焜 回忆称，“开始最让我们头痛的是招聘员工给多少工资你自己说了不算，即使你多给了，Fesco(外企服务总公司)也不同意；直到1992年底1993年初，当时IBM在中国成立了独资分公司，我们有了单独用人的权力。在公司发展最困难时，前董事长郭士纳带领副总们来到中国，加大投资，而后派我过来。”
1995年，当周伟焜来到IBM北京公司时，能喝酒、个性洒脱的吴士宏的销售已经做得相当不错。“IBM定义了一个领导能力的模型：一是关注客户，二是响应速度，三是能不能专注一件事情，就是说我们有没有能力动员所有的人去朝一个方向努力、动员之后有没有办法持续下去。”在周伟焜看来，这些领导能力不仅是IBM要求自己做到的，更是自己取得成功的关键。
周伟焜上任后的第一项关键性决定，就是主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC业务的生产制造也转移至中国。IBM因此成为了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。此举在当时大大推动了IBM中国的业务增长。
1997年，吴士宏在广州任IBM 华南区总经理，后来又成为网络计算战略研究员，一直做到IBM中国区经销渠道总经理。“早期在中国IBM就是做电脑销售，我们进入中国时间比惠普晚，渠道、市场总是听从合作伙伴的，当时业绩并不好。吴士宏是当时表现很突出的一个，我后来和她说，如果你晚些离开，也许大中华区总裁位置坐着的人会是你。”周伟焜如是说。
“你知道(当时)中国惠普其实是国企管理吗？薪资封顶、分房、班车、补贴、星期六开党员大会等。我那个时候还要负责每三个月分房一次。那时环境变化比较慢，但也是我们开始进入真正变革的时代。”回忆起1991年刚到北京的情景，孙振耀恍如昨日。
但孙振耀很快就要在中国惠普推行一场艰难的改革——全面引入了全球一致的惠普之道：1993年，中国惠普员工的薪资水平与惠普全球接轨；启动员工购房贷款；取消班车、提供交通补助；将员工保险社会化，提出福利改革的目标是让员工实现“五子登科”(票子、房子、妻子、孩子、车子)。
那段变革令孙振耀印象深刻，他至今还清晰地记得中国惠普第一辆私家车—— 一辆北京吉普开出来时的情景，“每个人的眼睛都亮起来了。”
这次变革其实仅仅是一个开始。更多的变革在1999年卡莉入主惠普后扑面而来。有一次，卡莉在惠普全球推行销售集中改革，即让原本负责一个产品销售的人员，改为负责销售惠普所有产品。孙振耀虽然理解卡莉的想法，但是他估计在国内执行难度会非常大，因为很多员工的素质达不到销售全线产品的要求，执行中难免会出大问题。
最终，孙振耀选择了在自己的部门里面维持表面上大集中，但是两个团队分别管理的“中庸”路径：一个负责海量产品，另一个负责其他的增值产品，使中国惠普的业务没有受到调整影响。
“让老板高兴，只需花两三天的时间，但是要让你自己带领的团队满意，则要花好几年的时间，这就看你怎么找到一个平衡点。”天秤座的孙振耀深得“中庸”之道的平衡精髓。他喜欢平衡积分卡，深信在变革过程中，企业文化、目标战略、结构运营和员工能力四个轮子要同时兼顾。
“坦率地讲，我认为营业额不是最大的压力。我和很多同事说，营业额有一点儿就行了，就像我们在办公室里的白板上画图画一样……当你的图画画得很漂亮时，你可以庆祝一下，鼓励一下你的同事。而更重要的是，当这块白板上的图画不是很漂亮时，你该怎样鼓励你的员工继续努力地做下去。但不管好或不好，这块板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，对于我来讲，营业额不是我最大的压力。”
周伟焜进一步解释称：“我认为最大的问题也即最大的压力是自己领导的公司在市场里面输给别人，不是输一场战役，而是整个战争都输掉。我的意思是说作为一个领导人，IBM把某一个地区、某一个工作区域给我，我就有责任解决这里发生的事情及这些事情对我们的影响。我的压力就是如果我看错了，就有可能发生一些不好的事情，影响我们资源的调动，这样也许会一败涂地。这是我最大的压力。”
对此，孙振耀表示：“我觉得真正困难的时间是在公司要开始一个巨大变革的阶段，因为你不知道变革这一步做完，下一步会怎么样。我不怕事情多、事情麻烦，我最怕的就是这件事情自己没有底。”
赫德在惠普内部强化“左派”战略，主线偏向个人消费电子业务，比如IPG、PSG；而孙振耀主要擅长在“右派”领域，偏向企业级业务TSG。同时，赫德正在力推“结果责任”的内部绩效考评机制，相对务虚的孙振耀以及TSG在这方面缺乏亮点。
赫德认为惠普的竞争对手是戴尔、联想，孙振耀则认为IBM、微软才是惠普的威胁；赫德注重数字和成本控制，孙振耀则儒雅、更加看重公司文化。此外，从接替孙振耀的前DELL中国区总裁符标榜的管理风格上来看，新加坡人同样强调实战和业绩。
妥协与商道：做事必先做人
4、妥协与商道：做事必先做人
1999年底开始蔓延到2002年的互联网泡沫成为很多美国公司发展的羁绊，全球PC产业都开始酝酿不同的改革。惠普总部女CEO卡莉力排众议，花费巨资购并了康柏电脑，惠普艰难开始了从侧重企业级客户向消费者终端的转变，并提出了数码革命，至此，惠普的个人消费电脑一扫品牌老化的颓势。这对相信“达尔文进化论”、喜欢适者生存的孙振耀来说，也显得更有挑战。
作为一名外企海外派驻的职业经理人，很多事情不是由孙振耀、周伟焜等分公司负责人所能控制和决定。“2002年3月下旬，总部通知由我担任惠普与康柏合并后的中国区总裁。当时我在笔记本上记下：从这天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一个新的公司。”回忆起当时接手中国区总裁的情景，孙振耀仿佛历历在目：那时候，惠普人做事认真，重流程，爱用电话办公；康柏人有活力，重速度，喜用电子邮件。
“在我们公司某些事情必须是一致的，必须在所有员工当中共同分享，那就是我们的愿景、我们的目标和我们的战略，这些在任何国家、任何部门都必须是一致的，每一位员工都应该知道和理解。在惠普内部我们称之为‘领导力框架体系’。” 卡莉视“领导力框架体系”为新惠普之道的管理核心。为此，卡莉甚至发起了一场移动化办公的变革。
孙振耀带头放弃了自己曾经占据半层楼的豪华办公室，和员工一样坐到了格子间，成为了跨国公司中仅有的没有自己独立办公室的中国区总裁。当他出差时，别的员工也可以坐在总裁的位置上办公，以至于“振耀的办公室”成了很多员工带领客户参观中国惠普的必到景点之一：“您看我们的总裁为了省钱连办公室都不要了，您还和我们计较这些小钱干什么？”
在放弃办公室这一举动上，孙振耀其实还有更深的含义：“公司变革越激烈，越需要开放式的沟通，这样大的问题你才可以很快了解。我刚接任总裁时，坐进那个办公室，感觉就不舒服，因为太封闭了。没几个月，员工已经开始“传事”，只要电梯按第10层，就有人说你有什么事情到10层楼去。后来公司要推动移动化办公，我看到这个机会，决定推动全面变革。国内的环境和国外不一样，美国CEO领很多钱人家不会说，而在中国要推动变革，领导就要身先士卒、以身作则。”
若没有与国家领导人江泽民的合影，你断不会认为这个与平常员工办公桌一样的地方就是振耀的办公区，没有门，也有像样的老板台，员工们都直呼“振耀”其名，而不是“孙总”。后来联想的杨元庆也一直让员工称呼他为“元庆”。
无独有偶。
在IBM中国25层一个临窗的大办公室内， 墙上悬挂着周伟焜与国家领导人不同时期的合影。作为外企驻扎国内的高管，处理好与政府的关系无疑是重中之重。2007年1月，卸任大中华区总裁一职后，专心做董事长的周伟焜彻底变成了公司与政府的接头人，其稳重的职业形象与滴水不漏的性格也越发彰显其个人魅力，“我在IBM工作了41年，我个人认为最有意义的事情就是把中国放入到IBM最主要的地图里，把中国放入IBM董事会的重要议程中。如今，虽然IBM公司的全球总部仍然在美国，但是我们把成长性市场(Growth Market)的全球总部设在了中国上海。”
这话看起来也许有些务虚，但实际上IBM的传统一贯如此。经常有人会说IBM是概念公司，而实际上IBM向来重视未来的战略方向选择：在“蓝色巨人”眼中，一个公司是否具备领袖地位，最重要的是能否率先提出行业的未来方向，并使之为业界接受。在周伟焜的记忆里，IBM电脑时代甚至曾经做过两次“天真”的事情，可以作为IBM重视方向选择的“反例”。
一次是以为合资了就会得到现成的渠道，当时IBM与长城电脑合资，但是长城也倾向于卖自己的品牌，在这方面二者没有达成共识。另外一件事，周也经常对媒体强调，那就是IBM曾以为在中国生产，价钱自然就会很有竞争能力，但实际上也不是这回事。
“1994年我还在澳洲，工厂的PC出来了，大家很高兴。过了两个月我们这边负责PC的总经理说，卖不出去了，卖不出去了！那时候的PC也比较贵，一万多元到两万元一台，比起现在贵多了，比起其他的牌子也贵了30%。所以我们后来也做了很多的调整，才有办法把成本拉下来。所有的事情结果后来都是从零开始。”
2000年网络泡沫时期，IBM除了推出“电子商务、随需应变”等系列拥抱互联网的革命性广告外，向服务和软件转型已经成为公司未来的业务重点，周伟焜也适时提出了软件即服务的理念。“其实我们电脑业务在中国是最赚钱的，但是全球的决定我们没有办法，只有忍痛割爱，重新安抚那些留在IBM做电脑业务的人，让他们与公司一起转型。”
在最困难的时候，2002年10月，彭明盛接替功成名就的郭士纳，上任后不久，他就在公司董事会上抛出了重磅炸弹：要求大幅度削减自己的2003年度奖金，提升公司20多位中高层经理人员的待遇，总额高达500万美元。与帝王般“独裁”的郭士纳不同，彭明盛强调团队合作且身体力行，奖金分配制度的调整极大调动了公司中高管理层的积极性。
正是在这样的大背景下，少不了周伟焜居中斡旋的一份功劳。2004年12月，IBM成功地将PC业务转卖给了联想集团。从上世纪80年代初联想代售IBM电脑开始，到后来周伟焜十几年与柳传志的交情，联想为何蛇吞的是IBM而非其他，其中的故事足够引人浮想。
企业管理中，“人”本身的管理就是一个很大的难题，更何况涉及到合并。在惠普与康柏的融合过程中，利益毕竟不能人人均衡，也就不可能各自都达到满意。孙振耀采用了“金字塔”形状的选择路线，从高层开始，自上而下切下来，一直到第一线。在定人员时，孙振耀采用了“2选1”法则，也就是如果两个人同时竞争一个位置，没有竞争上的在新惠普就没有位置了。事实证明他的办法卓有成效，六个月内孙振耀就建立了一个新的惠普中国。一反惯常“平衡”哲学的竞争上岗，极大激发了团队的战斗力；而自上及下的金字塔形团队搭建，又在相当程度上稳定平衡了各方利益。
孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句名言：“与改变世界相比，改变自己最困难。”对于推动变革的困难，他更多从自己入手来解决：“变革自己是最大的困难。我是老惠普出来的，有很多老惠普的血液在里面。作为第一把手，我首先要让大家感受到，什么才叫变革，你自己先要掌握住分寸，体现那种精神，才能影响到大家，所以每次调整过程中，我总是先问自己，我怎么去做调整，不管从速度、做事的风格，以及思维的方式都要做出改变。原来我也喜欢先说故事后做总结，现在则先从总结开始，这是一个思维的改变，这个东西应该先从我开始。” (中国经营报 丁飞洋 王永强)
