现在只要一提起国产笔记本,大家马上就会想到联想、方正、神舟之类。其实在国内的电脑业界，还有一支特殊的力量在和专业的电脑厂商竞争，它们也成为了中国一支特殊的群体，这就是家电厂商。海尔、TCL、夏新等家电厂商我们早已是耳熟能详了。那么他们由家电进军IT到底是成功还是失败，他们的成长历程又是怎样的呢？
“要么不干，要干就要争第一，这是海尔一贯的战略思想，也是海尔电脑的发展目标。”这段话是海尔CEO张瑞敏在今年6月份在北京笔记本新品发布会所讲述的。海尔极为重视IT产业，未来要形成覆盖各个产品线的“军团”。Gartner报告显示，联想去年是中国PC市场的老大，所占市场份额达25.1%。联想之后则是方正和清华同方，各占9.9%和7.8%；第四为戴尔，占7.2%。作为家电企业进军IT的代表，海尔进军PC产业始于1998年，但从2001年开始出现明显衰退，累计亏损已近亿元。2003年11月，海尔CEO张瑞敏曾郑重宣布：“海尔进军IT领域，进军PC产业是战略方向。”随即海尔电脑卷土重来。去年，海尔与中国台湾宝成集团合资组建海成信息技术有限公司，全权运作海尔电脑，并于去年正式推出海尔品牌笔记本电脑。
此次海尔首次携台式PC和笔记本两大产品线出击国内PC市场。业内表示，这标志海尔围绕PC的整体布局终告完成，一个完整的“海尔PC兵团”已浮出水面。海尔把目标指向第一，欲超过联想，但这个目标还较长远。
而早在2003年11月，海尔内部召开了一次特别办公会，会上，海尔首席执行官张瑞敏说：海尔进军IT领域，进军PC产业是战略方向，要花大力气推进，不可能，也决不允许客串。那一天，张首席的语气非同寻常。
海尔确立的突破口是笔记本电脑业务。会后，海尔任命分管商流本部的集团副总裁周云杰兼管笔记本电脑业务块。当月，海尔移动计算本部挂牌成立，随即展开业务。那么，海尔为何选择此时进入笔记本电脑市场？海尔有能力执行张首席的战略吗？面对传统IT强势力，海尔的底气在哪里？接下来在让我们看一段某著名记者与海尔副总裁周云杰的深入交流。
记者：去年末，今年初似乎都不是进入笔记本电脑市场的好时机，海尔为何选择这个时机入市？
周云杰：对于IT，海尔最大的优势在运营平台。这个时候，笔记本电脑已进入成熟期，竞争要靠内力。这恰恰是海尔的优势。
记者：家电厂商进入IT领域，从以往的实践看，十分成功的案例不多。您如何看待这个问题？
周云杰：用人在研究是用IT模式做家电，还是用家电模式运作IT。我个人认为，两种模式不能分开看。现在上3C融合，从营销角度看，3C的营销模式也在融合。家电和IT的确各有其规律，比如IT产品淘汰节拍比家电快，市场速度也比家电快。但随着网络经济的到来，所有的市场营销活动都应以市场导向来说话，产品要满足用户的需求，这一点IT与家电并无区别。
记者：那您觉得过去家电厂商运作IT失败的根本原因在哪里？
周云杰：我们也有过类似教训。我们在反思，过去海尔电脑采用的究竟是不是家电运作模式。我看不是，我们过去是在极力模仿IT业的运作方式，反而失去了核心优势。当然，过去对IT的投入也不够，基本上是“客串”，并没有把家电营销的精髓在IT领域用好。我相信，海尔如果真正把整体优势发挥好，把家电营销模式的经验移植好，IT一样能做好。海尔在1998年业务流程再造之后，强化了以订单信息流为中心，带动物流和资金流，这个信息化平台可以实现产品的个性化定制，可以保证在7天内交货。海尔的每一个产品都是有订单的，都符合用户的需求，IT不正需要这些吗？去年，我们设法把家电平台导入IT平台，起到的效果十分明显。当然，拿过来的过程不是生搬硬套，必须要尊重IT运作的规律，比如，上下游的链条要对市场有快速反应能力。我想，只要一手抓住供应链资源，另一手抓住用户需求，在最短时间内高质量地满足需求，就一定会在市场上立于不败之地。总之，我觉得，过去人们认为海尔PC是家电厂商用家电模式运作IT，而在海尔内部，海尔并没有把家电运作模式用到IT上来。
记者：现在IT产业普遍提出“以用户为中心”，但是家电的用户概念和IT有区别，您如何把握？
周云杰：我做家电营销有十几年了，也算比较了解中国消费者的心理需求。家电用户和IT用户的确有区别，但本质上有共同处。我认为，营销看上去是在卖产品，实际上是在买用户的忠诚度，只要把用户的口碑买过来，无论做什么行业，无论卖什么产品，都不会有问题。但是，买用户的忠诚度说起来简单，做起来很细致、很艰苦。海尔这些年付出这么大代价，做了这么多工作，就是为了买用户的忠诚度，或者说具备购买用户忠诚度的能力。所以，把握什么样的潮流，如何控制制造和运营的质量和成本，选择什么样的渠道，如何提升服务能力……都是战术问题，更深层次所表达的，不是卖，而是买；不是做产品，而是做品牌。
记者：海尔已经为未来的布局做好了哪些工作？
周云杰：海尔在采购管理上，如果充分利用业务流程再造的成果，那就会产生后发优势。上游，海尔已经和全球知名的笔记本电脑代工厂建立策略联盟，它们很看好海尔的前景。同时，笔记本电脑市场渠道的扁平化使海尔天然地拥有营销的低成本优势。这场渠道变革促使笔记本电脑的主战场转入大卖场、大电器商场、大型超市等，而在这些场所正是海尔的优势。当然，重视大卖场并不意味忽视IT卖场，在IT专业卖场同样会投更多精力去深耕细作。此外，海尔资源整合工作已经基本完成，并业已建立了一个包括韩、日等国家在内高水平的笔记本电脑研发队伍，七月份就可以推出与国际同步的、具有自主知识产权的系列笔记本产品。
记者：如何保障服务？
周云杰：我们不是将家电的服务人员变成海尔电脑服务人员，而是组建一支由最优秀的IT服务管理人员组成的服务团队。我们还会与专业服务机构合作，但服务管理平台一定是我们的。前段时间，海尔在几个政府采购项目中招标，就是因为提供了一个整体的服务平台方案。
海尔有能力成为第二个DELL
海尔进入IT产业，并以笔记本电脑为突破口，显然是看好笔记本电脑的良好前景。对于海尔的加入，记者的调查的结论是：各家厂商的态度差异显著。一些厂商认为，笔记本电脑领域需要长期积累，其间路径难以跳跃，作为新军的海尔的势能尚需积聚，因此不足为惧；另一些厂商认为，目前，在笔记本电脑领域，海尔的确缺乏品牌优势，品牌势能一定时间的积累是海尔必须付出的代价，但是，海尔实力雄厚，在供应链、大规模个性化定制能力，以及渠道、服务等方面势大力沉，为海尔对于市场需求的快速反应能力、成本控制能力以及快速形成规模经营等诸多方面提供了坚实的保障。因此，海尔是可怕的，一旦在短时间内形成竞争优势，很有可能改变国内笔记本电脑市场格局。
记者认为，不足为惧的海尔与可怕的海尔都有可能成为海尔的状态，而决定性因素在于，海尔究竟有多大的决心，以及资源整合的效率和水平。如果海尔决心笃定，记者更倾向于“海尔可怕论”，原因在于，笔记本电脑技术、产品已十分成熟，同质化、同源化十分严重，而如轻薄、低价、市场细分等常规运作手段，大家都不陌生，因此，角逐的重点在综合实力和规模化运作的经验和水平。
而综合实力的竞争除了财力外，更多是后台信息管理运营系统与供应链的竞争。这一点，海尔与DELL有一拼：都以订单信息流为中心，都极端追求“零库存”，都具有全球采购的优势，都具有快速、大规模个性化产品定制能力……且与DELL不同的是，海尔还有58800个营销网点、11976个服务网点，海尔家电产品快速满足消费者需求的能力，就是依靠庞大的用户需求信息源头获得。可以想见，海尔在保障合理利润的前提下拿出高性价比产品不会有太大难度。因此，记者的判断是，如果海尔解决好体制、体系以及资源整合等问题，从目前看，海尔应该是唯一有条件成为DELL的厂商。
